颠覆性创新VS为大企业“打工”

■ 程用杰

“小公司总想着颠覆性创新，是一件很危险的事。”时下有一种观点认为，创业公司如果不进行颠覆性创新，就只能给大企业打工。然而，北京大学光华管理学院战略管理系教授、系主任路江涌却不这样认为。

在他看来，在创业过程中，大企业想要突破自己的极限，就需要想办法平衡自己的产品生命周期，构建自己的生态。对于小企业来说，进入大企业的生态平台中，其实是一种很好的选择。

小企业：比较优势才是关键

有数据表明，我国中小企业平均寿命仅2.5年。在资本寒冬下，小企业的生存更成为摆在创业者面前的头等重要问题。在路江涌看来，企业死掉最主要原因有二：第一，现金流断掉了，直接死掉；第二，跑得太快，资源被分散掉了。归根结底，都跟创业公司没有把握好自身的发展节奏有关。

近年来，在创投圈，“颠覆性创新”是一个很热门的词汇。然而，路江涌认为，“小公司总想着颠覆性创新，是一件很危险的事，能够每天进步一点点，就很好了。对于小企业来说，进入大企业的生态平台中，是很好的选择。”

在他看来，颠覆性创新分为5个步骤，看不见、看不起、看不懂、学不会和跟不上。一个新的商业范式、技术出现，对于大公司来说拥有很长的学习曲线，往往要经历从最初的看不见到看不起，再到看不懂，最后进入学不会、跟不上的阶段。随着信息、资本、人才流动越来越快，发生技术或者商业范式变化的颠覆性创新，会越来越困难。

他认为，在公司发展中，创业者可以借助经济学比较优势的概念。如此一来，每个公司都需要找到自己具有比较优势的地方。

路江涌有一位朋友做小型按摩器。产品其实很简单，就是贴在脖子上的按摩器，能够缓解肌肉疲劳，技术不是核心门槛，真正的关键在于应用场景。后来，创始人想到了经常看书的人，发现他们特别容易脖子不舒服。

于是，团队开始进驻罗辑思维、喜马拉雅听书、樊登读书会这类学习社区，产品一下子成为爆品。他表示，对于小公司来说，打入其它公司的生态圈，是一件很划算的事。

“小企业没有做过大企业，凭什么能轻视大企业呢？”路江涌认为，在创新上，小公司的机会更多的是在大公司看不上的利润上。以华为在初期发展的时候为例，其战略典型的是“农村包围城市”，先从不好挣钱的地方挣钱。

大企业：生态是核心

任何企业都是有生命周期的，无论是公司、技术，还是产品。

路江涌曾经有一位北大的校友，创业十几年，想要转型发展，但手下的高管每年都有几百万的收入，倦怠了，也不想去拼。为此，他尝试了三次全都失败了，第一次找他的合伙人，结果事情没有干成，他认为是“老人”没有拼劲；第二次，他找了一个“90后”小伙子，因为缺乏工作经验，依旧没有做成，他认为是“新人”太嫩了；第三次，他自己亲自撸袖子上去干，但每次需要资源的时候，他得拍桌子，相关部分的负责人才会给。

这让他深刻地意识到转型的艰难。而小企业的机会往往就隐藏其中。

路江涌将公司发展分为三个阶段，首先是产品创新阶段，然后是平台创新阶段，最后是生态创新阶段。

以海尔为例。海尔最骄傲的一点就是冰箱质量很好，但如果冰箱总是不坏的话，就需要不断地寻找新的用户。怎么样才能创新冰箱的收入模式呢？海尔生物医疗团队常年为医院提供血液冰箱，他们注意到医院输血环节的一个痛点。

因为血液必须3.5℃环境中存放，如果在10℃以上的温度存放半个小时，血就无法使用了。海尔专门设计了一种新型物联网冰箱。护士扫描一下出库单的二维码，冰箱门上的屏幕会显示所需血液在冰箱内的哪个位置，打开冰箱门之后能够快速拿到需要的血液。

“‘血联网’模式使血浆的使用效率大大提高了。”路江涌介绍，之前，如果病人需要600CC血液，医生一定会让多准备一些，原因在于他无法承担缺血所造成的后果，但很多情况下多准备的血都浪费了。“有了‘血联网’，在很大程度上减少了血液浪费。”

由此，路江涌认为，“大企业想要突破自己的极限，就需要想办法构建自己的创新生态系统。”

人人都是创新者

路江涌认为，从短期来看，“双创”确实造成了一些风口和泡沫；但从长远来看，这也是一件好事，培养了一代人的创新思维。

他认为，创新不等同于创业，并不一定要自己开一个公司才能创新。底层的创新，更为关键地是要把组织内人的创新能力调动起来，无论是私企，还是国企。在日常工作中，提高某件事的效率、做一些新的尝试，“抬头看路”都是创新。

对于大多数人来说，想要增加自己底层的创新能力。系统性思维是路江涌特别看重的一点。

路江涌认为好的创业者是时代的产物，是无法批量生产的，这是个人很好的学习机会。