关键不是“数字化”，而是转型

■ 乔治·韦斯特曼

对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。公司怎样才能提升自身敏捷性和创新能力，又不使最优秀的员工离心离德？拥抱数字文化意味着什么？

如何培育数字文化?

传统公司应该尝试打造一种将自身优秀传统包含在内的数字文化，而不是一股脑儿抛弃旧的做法。

1. 培育能让数字化公司脱颖而出的能力。数字化公司的最大优势就在于创新研发和测试速度超快。传统公司必须努力培养在数据驱动的决策框架内快速实验和自我组织的习惯。

2. 保留能加强诚信和稳定性的实践。你的客户、员工、监管机构和股东都高度赞赏这些品质以及体现这些品质的做法。

3. 重新调整关键做法以适应数字世界。数字世界的速度和互联性要求公司重新调整自己对客户、对结果、对规则的态度和做法。询问客户需求，必须辅之以对客户心愿的预测和投其所好的主动尝试。低频、透明度不够的绩效评估必须被持续关注透明目标及绩效指标所取代或补充。

发展数字文化，从何起步？

虽说文化变革绝非易事，但以下几个步骤可以帮助你从头开始，为数字化转型培育茁壮的文化根系。

围绕强大的影响力重塑愿景。数字化初创公司的成员往往志向高远，并在此目标激励下努力奋斗和创新。要进行数字文化转型，你就得创建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。

耐克（Nike）的目标就不只是销售鞋子，而且希望成为顾客生活的一部分，希望自己出现在任何时候、任何渠道上关于任何一种运动的对话中。通过倡导推动更丰富的体育类话题，耐克成功拉近了与顾客即体育迷的关系，让他们感到彼此属于一个共同的社群。

大张旗鼓倡导新的价值观和实践。

领导者必须亲自践行在公司中计划推行的变革。要经常大张旗鼓地宣扬新价值观。要在公司内部抓典型事迹，广泛宣传和强化这些新价值观。

要开展公开对话，让员工畅所欲言表达内心的希望、疑虑以及对于可能失去什么的恐惧，从而使无意识层面的信念进入公开讨论领域。公开奖励那些从事有价值实践的员工，并鼓励尚未这样做的员工改变行为。

精心选择切入点。

并非公司内部每个部门都需要数字文化。与相对稳定的部门（如财务部门）相比，销售、营销或产品开发等动态环境中的部门对于变革的需求更迫切。不妨考虑创建一个独立的业务单元，便于在其中安全地试验各种新想法、新行动，并与组织其他部分保持联系。看到一种新文化在该单元中打造成形，组织其他部分的阻力会随之瓦解。

为人们提供发挥影响力的机会。

你可以从小处着手为员工提供做出贡献的机会，让众多微小创新产生巨大的累积影响，从而改变这种状况。

创新竞赛、编程马拉松以及赞赏认可的态度能够强化“创新应当是一种常态而非特例”的观念。

在“数字化转型”中，关键词不是数字化，而是转型。启动技术项目只是一个起点。最终目标是创建一种以创新为常态的文化，员工在其中不断学习和成长，充分利用最新最好的技术和技巧。