阿里巴巴20年，为何能良将如潮？

1999年创办阿里巴巴时，马云就有个梦想：良将如潮。如今20年过去了，这一目标基本实现，员工超过10万人的阿里巴巴可以说人才辈出，一大批优秀的年轻管理者活跃在各条业务线，即便从这里离开的人，也都是职场中的“抢手货”。这到底是如何做到的？

阿里巴巴集团CPO（首席产品官）童文红2000年加入阿里的理由只是因为公司离家近，从未想过能在这家公司待上近20年。因为不是HR专业出身，童文红得以摆脱固定思维，从业务视角改造原有的HR体系，将虚实结合在一起，近日在湖畔大学授课时，她就从选、用、育、留四个维度详细解构了阿里的人才体系，给学员们分享了“良将如潮”背后的秘密，这也是她在担任CPO两年多时间里的重点思考。

■ 童文红

过去20年，阿里变的东西太多了，业务变、人才变，就像我们价值观中说的，“唯一不变的就是变化”。但是，我们也有“三个不变”——使命、文化，还有相信人是阿里巴巴最好的产品。

2017年，我离开菜鸟接集团CPO的时候，没有任何HR经验。我就问马老师：你对我的要求是什么？他跟我说了一句话：HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己；HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

马老师在创业之初就希望，阿里将来能够良将如潮。今天，阿里的员工人数超过了10万人，有很多优秀人才能够被外界认可，是我们最骄傲的事情。

选人的重点：学习力和反思力

人才是大树、是根本，也是一个组织的生命。从方法论上讲，人才就是选、用、育、留四个维度，分别对应的是：怎么判断人、怎么练他、怎么培养他、怎么留住他。

在选人上，我们不仅仅看一个人的行业经验，还非常看重他的学习能力、从无到有的创建能力，还有看他的反思能力。

很多时候，不要光听一个人讲大道理，他的理念跟你的理念很契合，你觉得特别好，就要用他，这是很危险的。选人的关键还是你找了一个人，他能不能真正从0到1，把业务做出来。

这么多年，阿里在人才选择上始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省，学历、智商并不代表全部。这些标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

用人的策略：大胆调兵遣将

“用”的部分非常重要。我自己回过头看了一下，有意也好、无意也好，阿里到今天，在总裁群体里面，挑大梁的大部分人都经历了很多岗位。你要培养人，一定要舍得轮岗，大胆地任用。

大家想一下，把我这样的人调去造房子、盖园区，估计也只有马老师敢了；让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟，肯定也是只有马老师敢。当时天猫有物流团队，既然做菜鸟，很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做，不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。

所以，马老师的特点是“大胆用人”。

后来，我也在想为什么他会这么用人。用人要看他背后的特质，第一点，用人要大胆。调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认，大胆用人的尺度怎么把握，是没有标准答案的，是一种管理功力的长期修炼。阿里集团首席执行官张勇和副总裁彭蕾都很会用人，看准了就上，我们基本每年都有这样的组织调整。

第二点，要记住人没有十全十美的。企业在什么样的阶段就该用什么样的人，该做什么样的事，没有一个人是在每个阶段都好用的。比如当处在业务突破阶段时，即便身边有个路子很野的人，你不太放心，也要大胆用，就是疑人也要用。一定要去分析企业所处的阶段和人的特质，把握住这两个东西就行了。

培养人的方法：隔代带兵、贴身亲带、以战养兵

你要想锻炼一个人，就要把他放到一个闭环业务中，放到一个独立业务当中。因为他要自己掌握全局。阿里还有隔代带兵，其实聚焦的是下一个人才梯队在哪里。像马老师，当逍遥子在指挥打仗时，他已经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”，通过这样的带班，也能够跟下面一层建立连接，看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了，队伍就比较实了，无论业务方向还是思想动态，都跑不到哪里去。

隔代带兵不光是建立一种连接，更重要的是把他们的格局拉开。作为一个CEO，你要想一想，当你带兵的时候，到底是在用这个人，还是在培养他、让他成长，这是很不一样的。

大家有没有发现，很多优秀的企业家都是老师，因为老师总是真心希望学生超越自己，老师最会凝聚人心。

留人的秘密：把个人想法变成群体事业

无论马老师和张勇的风格有多么不同，内在都有一个不变的东西，就是有情有义。

我记得第一年做菜鸟的时候特别痛苦，因为跟团队对不上，业务磨不出来，核心成员理念也不一样，各种各样的问题。后来，有人建议我和张勇聊聊，当时跟他还没什么交集，也不熟，但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

2017年做了HR后，我开始跟逍遥子搭班，开始真正了解他。这个过程中，我发现他有一颗善良仁爱的心，他总会比我们看到人的更多优点，总觉得这个人很不错，只要发挥他的优势，换一个位置，还可以干得更好，比我更包容。

有情有义是阿里的特质，这点从我们薪酬理念上也看得到；我们不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，所以我们会推出给生病员工、有困难员工的“蒲公英计划”，还有给父母体检的“康乃馨计划”。

无论情义还是员工关怀，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖，这看起来微不足道，但对留住一个人才来说很重要。

当然，想要留住一个人更多还是要靠使命感，就是“此时此刻，非你莫属”，大家共同认可这件事，真心想把阿里巴巴做好。

很多企业刚开始做是靠兄弟情，但兄弟情是一个小“情”，而使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情的话，当队伍壮大后，你就下不去手开人了，因为这些人都是跟你一起创业的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正认可这件事的人。