张东方：我们是“长跑型选手”

■ 梅双

两年前，在前任高层变动风波后，张东方接过了上海家化的帅印，成为民族日化企业史上第一位“铁娘子”。两年后，这家百年老店交出一张可圈可点的答卷。上海家化三季报显示，公司今年前三季度实现营业收入54.2亿元，同比增长9.5%；净利润4.53亿元，同比增长37.98%。

在张东方看来，上海家化是多品牌、多渠道的公司，这也是它能够区别于网红品牌最有价值的地方。11月20日，上海家化召开2018年第一次临时股东大会，张东方继续留任上海家化董事长兼首席执行官、总经理，换届后董监事会成员基本保持稳定。上任至今，张东方这位低调的掌门人给上海家化带来了哪些变化？未来又将走向何方？

品牌为抓手 无须动大手术

问：您刚进入上海家化时，外界觉得公司情况不太好，能否介绍下您刚到公司首先处理的事情是什么？您对公司做出了哪些改变？

张东方：首先，上海家化的基础是非常好的，拥有众多已经深入人心的品牌，这是难以复制的优势。所以首先抓品牌， 确定“品牌驱动”的经营方针。

具体来说，就是以品牌作为抓手，顺应消费高端化、年轻化、细分化的趋势，重新梳理品牌，产品实现更新升级。公司重视营销效率，不一定是做很多的电视广告或冠名活动，而是更精准地触达消费者。

另外就是渠道创新，消费者是流动的，从不同的渠道获得品牌信息，我们搭建全渠道平台，打通各个渠道，实现线上线下联动。

再就是供应链的改造，今年上半年，我们的跨越工厂已经搬迁完成。在做好品牌和渠道的基础上，要为消费者提供品质保证，我们从选料到无菌生产车间，到研发人员成百上千次实验纠错、严格把关，无不体现生产的精益求精。

公司高度重视自主创新，平均每天有两个产品创新或者新品推向市场。公司研发始终保持领先市场3~5年的节奏。

问：您在芬美意集团和维达国际均担任过重要职位。这些经历对您在上海家化的工作会有什么影响？

张东方：我从事快消品行业20余年，熟悉家居护理、个人护理以及化妆品行业。这些经验与上海家化能有效匹配。当出现问题的时候能高效找到解决方案，而且快速调整公司相关战略、技术，决策链短反应快。

公司拥有稳定的团队组织架构和销售架构。我们不会牺牲销售换取一些所谓的改革。公司的经营状态和盈利能力是逐步提升的，不是砸钱让它短期爆发。我们要保证公司的健康发展，不能伤筋动骨。

我们也在改革，比如消费者大数据管理，我们率先使用CRM、DMP。上海家化不是一个老化的公司，不需要动大手术，仅仅是需要保持与时俱进的姿态，能够更稳健、更快地走在行业的前列。

家化是长跑型选手，我们跑了120周年，铺设了8大渠道、30万个可控网点、100万个POS铺货，是网红公司难以在短期内超越的。

考虑并购打造全渠道新零售业态

问：公司目前有24亿现金流，并购是否会成为公司未来发展的一个重点？

张东方：除了自有资金外，我们也考虑利用上市公司优势，借助资本手段完成并购整合。行业上，我们更偏重护肤类和家居类。另外，我们更倾向于选择一些技术含量高、有地域互补性、有竞争力、可以为我们将来发展带来贡献的品牌。

问：电商平台取得不错的成绩，这对于线下实体店的销售带来了怎样的拉动作用？

张东方：如何打造全渠道新零售业态是上海家化渠道创新项目。以今年的天猫双十一为例，我们与阿里巴巴“iStore”项目共同打造佰草集线下“智慧门店”，为消费者提供各种不同的双十一活动场景。与此同时，六神、美加净、家安等商超优势品牌，正在借力双十一主推的“iPromoter”项目，以大润发新零售体系为载体，改造线上渠道与传统商超渠道的互动关系，为日后商超渠道新零售业态开创新局面打下基础。

对标国际一流日化企业

问：去年10月，公司大股东中国平安集团通过要约收购，拿下上市公司52.02%的股份，实现了绝对控股。“平安系”入主家化以来，对公司有哪些影响？

张东方：我们庆幸有这个大股东，短线资金无法满足家化长跑型的百年企业，平安大股东在各方面都很支持我们，利用自身广泛的渠道网络帮助我们拓展销售，开放自己的用户，向优质用户销售我们的产品，同时非常支持我们管理层。

问：公司曾做过一个5年规划，到2018年销售收入突破120亿元。目前这一战略目标是否发生变化？

张东方：我们有10个品牌、8个渠道，销售收入突破120亿不是最终目标，我们要打造多品牌、多渠道，实现价值增长和长期稳定的发展。

问：未来，上海家化要怎样走？

张东方：我经常和员工讲，我们要牢牢记住，上海家化是一家实业公司，务必做好品牌。产品是我们的生命线，务必做好产品，始终保持匠心精神，切忌浮躁，绝不盲目跟风。

我们随时代而变、牢牢把握住消费者的动向，跟随时代的脉搏一起跳动。另外，在国际化方面，我们对标一些中型的国际日化公司，更长期的目标是对标国际一流日化企业。