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默认■ 赵博思
一、过度管理
我常看到有的创业者忙着管理团队，是那种乐在其中的忙。我见到这样的团队都是创业者不乐意授权的，而且创业者还不一定经常上班，往往是在外面“谈项目”“做大事”。所以回到公司后，各种事都要找到他，那种凡事签字，然后怒斥别人没有实现自己意图的快感，简直和君主一样了吧。好像要是自己不回公司，那公司几乎都不转了呢。他当然也知道可以授权和定流程，但这些人完全不懂自己的想法，放心不下，只能自己能者多劳了。
但是，除了标榜辛苦，这么做只是在毁了公司的同时，也毁了自己。忙着管理，本身就是不会管理。
二、忙着走秀
一旦有了镁光灯的魔力，相信我，你会觉得其他都黯然失色。我见过很多创业明星，他们讲着各种花里胡哨的新鲜词汇，一旦你说“不懂”，他们就会质疑你“老了”，他们代表着新新人类，然后在四处宣讲怎么样成功，但是骨子里呢？
明星类企业走到最后的不是没有，但是，守正出奇，前提是有“正”，如果只有“奇”，那么热闹不了多久。像明星一样的参与各种活动，当然对创业企业有帮助，但从核心的角度来看，真正决定创业企业生死的，只有产品。如果一个企业的创始人没有把产品放在第一优先级，这个企业就很难走得更远。
三、没想清楚方向就做品牌
有时候看写字楼电梯的广告，就知道哪家企业又融资了。这不能说有错，至少消费者增加了印象分。但是把运营、推广和公关，简单理解成砸钱做广告，显然是不对的。
我认为，创业者应该不断深入思考自己的独特价值。只有发现了独特价值，并将这种价值变成一种每个人都觉得很酷的精神文化，广告才能发挥应有的作用。
四、招人过快过猛
如果你认为你的企业规模会发展到3000人，那么最先招到的10～100个人会决定你的企业走向。招人应该是特别慎重的一件事。在价值观、对创业理解等方面都必须保持高度一致。
创业有时候很需要人才。但如果不是绝对必要，不要招人。什么叫绝对必要？核心的项目核心的人选，不能有过多的冗余，不能是不特别必要的，更不能是非满意人选。
在没有验证商业模式之前，没有任何项目需要立刻招100个人去做。甚至没有任何理由立刻去招10个以上的人。过急的人员扩张，会带来很多投机者进入，从而埋下很多隐患。
五、投资人说了算
这是最可怕的事。
如果投资人比创业者更懂行，他们就不会是投资人了。让投资人决定方向，等于让参谋代替将军去打仗。投资人很爽而且还不承担责任；但企业则陷入了错误指挥之中。
投资人说了算并不一定是直接掌控了公司。而是通过其他方式让公司失控，最终创始人不得不“问道于盲”，而一旦创业者自己“失控”，那么具有影响力的投资人就会发挥自己的效力。
投资人或者顾问当然可以给各种建议，那是他们的责任和义务，但是怎样采用和决策应该一直掌控在创业者手里。
六、缺乏创业领袖
我听说过一家当下最火的创业公司，投资人都想排队投她们。但是，她们内部正在打架。需要双方签字完成的单子，常常搁置；而投资人在听说了这一问题以后，即便没有被吓跑，也无法及时完成融资。
合伙创业，股权可以近乎平均的分配，但是一定要有“话事人”。
内部决策权可以每人一票，但一定不能出现平票的状况。比如约定平票时，CEO所在一方胜出。明确核心领袖很重要，而且一旦形成有效决议就要坚决支持该领袖。
七、没有团队激励
创业团队最重要的就是对未来的愿景，因此团队激励至关重要。有些创始人总不舍得分发股权和期权。
股权和期权对于早期创业团队而言，其实是一种荣誉，而非实质奖励。对于99.99%的创业团队来说，他们的股权和期权都是废纸一张。但是大家觉得这是自己的创业，有参与感，才会在这个过程中努力打拼一切。
同理，我们也要在创业过程中，不断对团队进行正向激励。哪怕做砸了一个项目，如果项目中有可喜的事情，我们也要不吝啬激励，甚至奖励。
八、言而无信
有很多创业者乐于激励别人，比如做好了这个给你一大笔奖励；或者年底给大家发一个亿的奖金；或者让你们明年的薪水翻倍。然后说完之后，创业者就忘了，有些创业者是有意的，就是给大家随口说说；也有些创业者是真的忘了，事后也没有记录执行，或者到兑现的时候发现成本太高不舍得，就开始装糊涂了。
但是，一旦这样，这个公司的文化就彻底毁了，无论有意还是无意，大家再也不会相信创业者的话，更不相信关键时候，可以把“自己的后背”交给创业者。也许到了最后团队当然也能维持，但是可能默默地失去了很多机会。
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